Uverejnené v: Trend, 29. jún 2004

Rozhodnutie zamlčiavať vlastné chyby môže značku poškodiť viac ako samy chyby

Poškodenie životného prostredia, zákazníka či ťažké pracovné úrazy sú udalosti, ktoré verejnosť i médiá obzvlášť zaujímajú, a preto si žiadajú detailné informácie a vyvodenie zodpovednosti.

Na druhej strane stoja firmy, ktoré za krízu nesú väčšinou priamu zodpovednosť a snažia sa nepoškodiť svoje meno. Vyhovieť záujmom oboch strán by mala kvalitná krízová komunikácia.

Hoci jej výsledkom väčšinou nie je premena problému na reklamu, dokáže firme zaručiť menej závažné dôsledky. Aj preto ju firmy často zverujú do rúk špecialistov na krízovú komunikáciu.

Priznanie je samozrejmosť

Početné skúsenosti s krízovou komunikáciou má aj Michal Donath, managing director PR agentúry Donath-Burson-Marsteller. Svoje skúsenosti zhrnul do jednej vety: „Čím rýchlejšie komunikujete, tým menšie budú následky krízy.“

Michal Donath: Čím rýchlejšie komunikujete, tým menšie budú následky krízy. A dodáva: „Kreatívna práca s pravdivými informáciami otvára príležitosti, pretože kreatívne riešenia si skôr získajú obľubu médií ako mlčanie a zahmlievanie. Na priznaní zodpovednosti však nie je nič kreatívneho, to je samozrejmosť.“

Ako príklad uvádza udalosť z roku 2000, keď jeho spoločnosť stála pred otáznikom, ako riešiť problém klienta – Povltavských tukových závodov. Jej pracovníci počas čistenie nádrže odpadových vôd zistili, že zo závodu unikajú do Vltavy ropné látky.

PR agentúra nakoniec poskytla médiám typickú „policajnú“ tlačovú správu o celej udalosti, v ktorom sa priznala k porušeniu konkrétneho zákona. Informácie novinárom poskytla skôr ako štátne orgány či ochrancovia prírody.

Štyria prezidenti, štyri krízy

Základom zvládnutia úspešnej komunikácie je podľa M. Donatha dostatok informácií. „Nedostatok informácií je komunikátorov hrob. Priznať si hneď na začiatku, že niečo neviem, nie je hanba. No sľub, že poviem, keď sa to dozviem, treba splniť,“ opakuje všeobecné zásady, na ktoré firmy pri komunikácii s médiami často zabúdajú.

Platnosť téz M. Donatha si v praxi mohol overiť aj Jozef Marko, ktorý pracoval sedem rokov v košických železiarňach, od roku 1995 dva roky ako špecialista pre vzťahy s médiami, päť rokov ako hovorca spoločnosti. „Za toto obdobie som v železiarňach prežil štyroch prezidentov a štyri krízy,“ spomína J. Marko.

Každá bola pritom úplne iná, od nešťastia, ktoré stálo život jedenásť pracovníkov, cez prevalenie majetkových pomerov Alexandra Rezeša a Jána Smereka, reštrukturalizáciu oceliarní krízovým manažmentom Gabriela Eichlera až po nedorozumenie Johna H. Goodisha s košickým hokejovým klubom.

Bez prípravy

V piatok 27. októbra 1995, niekoľko hodín pred tým, ako areálom železiarní v rámci poludňajšej výmeny zmien prešlo niekoľko tisíc ľudí, unikol z roztrhnutého vysokopecného potrubia otravný plyn bez zápachu, farby a chuti.

Nízky atmosférický tlak držal plyn v prízemných vrstvách a následky boli závažné – na udusenie zomrelo jedenásť ľudí, dvesto sa priotrávilo, z toho sto bolo treba hospitalizovať. Navyše hrozilo, že plyn zasiahne aj neďalekú obec.

Prvá tlačová konferencia sa uskutočnila až v sobotu popoludní. „Hoci vtedajší prezident Ján Smerek pripustil, že vnútri VSŽ neboli dôsledne odovzdané informácie, ja tvrdím, že neboli odovzdané vôbec,“ hovorí J. Marko a opisuje chybný postup krízovej komunikácie: „Firma na takúto situáciu nebola pripravená.

Na odbore verejných vzťahov sme informáciu o udalosti dostali až v sobotu ráno. Potom sme začali nezmyselne informovať médiá o početnosti smrteľných pracovných úrazov v konkurenčných hutníckych závodoch.“ Toto zlyhanie podľa neho médiá manažmentu nikdy neodpustili, a keďže vedenie voči sebe nevyvodilo dôsledky, „definitívne stratilo dôveru a firma svoje dobré meno“.

Niečo sa však predsa len zmenilo. Pravidelne sa konali nácviky zvládnutia krízových situácií, bol zriadený krízový tím a spracovaný krízový manuál s opisom kompetencií a úloh jednotlivých členov tímu v krízovej situácii, pravidelne sa aktualizovali mená a kontakty zodpovedných osôb.

„Ďalším prípadom bolo odhalenie denníka Pravda, že A. Rezeš i J. Smerek majú v Španielsku vily. Napriek tomu, že v napätej predvolebnej situácii išlo o pomerne závažnú vec, ani jeden z nich sa s hovorcom nestretol.

„Dostal som len papierik, na ktorom bolo napísane, že k udalosti sa vyjadria až po voľbách. Nestalo sa tak,“ uzatvára J. Marko. A odporúča všetkým zodpovedným za komunikáciu vo firmách, aby sa nenechávali odbiť heslovitými odpoveďami nadriadených.

Štandard v účtoch i komunikovaní

Po zmene vlády v roku 1999 sa naplno ukázali finančné problémy železiarní. Veriteľským bankám dlhovali miliardy korún, finančné toky boli nepriehľadné a účty spoločnosti zablokované. Výrobu ohrozovali míňajúce sa zásoby uhlia a rudy, odbyt výrobkov bol na historicky najnižšej úrovni.

V tom čase prišiel do Košíc krízový manažér Gabriel Eichler, ktorý mal spoločnosť pripraviť na predaj. Počas prvej tlačovej konferencie na otázku novinárov, čo chce urobiť ako prvé, odpovedal: „Neviem.“ Svojím otvoreným prístupom sa mu podarilo získať si dôveru novinárov.

Nový prezident priniesol poriadok nielen do účtov, ale aj do komunikácie. Spolu s finančnými tokmi sa štandardizovali aj komunikačné prostriedky, organizovali sa pravidelné tlačové konferencie i neformálne stretnutia s novinármi. „Práve vďaka tomu sa nám exkluzívne poskytovanými informáciami podarilo odrážať útoky odporcov ozdravného procesu,“ spomína J. Marko.

Posledným závažnejším problémom, ktorý J. Marko v železiarňach prežil, bolo rozhodnutie amerického investora, že končí s podporou hokeja v Košiciach. „Stanovisko, ktoré chápali novinári a športová verejnosť ako koniec hokeja v Košiciach, bolo sformulované nekompetentným človekom, ktorý mal iba sprostredkované informácie o komunikácii medzi oboma stranami.“

O dva dni potom zvolal J. H. Goodish športových novinárov a oznámil im, že spoločnosť prispeje aj v nasledujúcej sezóne na chod hokejového klubu sumou 15 mil. Sk. „U.S. Steel Košice svojím nepremysleným útokom vyvolal zmätok a rozpaky. Kríza bola zbytočná, dalo sa jej predísť pokojným dialógom,“ uzatvára J. Marko.

Zdražovaním ku kríze

Po outsourcovaní komunikácie musela pre problém s imidžom pred niekoľkými rokmi siahnuť aj slovenská dcéra holandského káblového operátora UPC. V roku 2001 sa po tom, ako investovala do trhu káblovej televízie na Slovensku, rozhodla zvýšiť ceny, ktoré boli podľa nej deformované predchádzajúcim vlastníkom káblovej siete SKT.

Telekomunikačný úrad však zvýšenie cien odmietol. Hoci sa UPC Slovensko odvolala aj na najvyšší súd, neuspela a jej značka tým utrpela. Telekomunikačný úrad nakoniec uznal náklady UPC a zvýšenie cien povolil. Následne musela spoločnosť čeliť silnej negatívnej publicite a protestom na zákazníckych strediskách. „Začala sa zákopová vojna,“ pomáha si prirovnaním Štefan Vadocz, riaditeľ PR agentúry Neopublic, ktorá káblovej spoločnosti pomáhala vzniknuté problémy riešiť.

V roku 2002 sa v spoločnosti doplnil manažment, nastali zásadné zmeny. Na mediálny tlak spoločnosť zareagovala protiofenzívou, ktorá spočívala v intenzívnej komunikácii s novinármi. „V roku 2002 sme urobili viac ako sto kontaktov s novinármi a odpovedali sme na takmer každú negatívnu zmienku v tlači. Bola to skutočná osvetová kampaň,“ vysvetľuje detaily proaktívneho prístupu Š. Vadocz.

Práve tejto aktivite pripisuje fakt, že podľa ich vlastného monitoringu počas roka 2002 klesol počet negatívnych zmienok o spoločnosti v médiách o deväťdesiat percent. Na výslnie vyniesol spoločnosť o rok neskôr internet. UPC sa rozhodla vstúpiť na trh vysokorýchlostného internetu s cenami, ktoré vzhľadom na technické parametre patrili v tom čase k najprijateľnejším na trhu.

Problémy môžu vzniknúť aj z ničoho nič

Ani splnenie všetkých povinností nemusí byť zárukou pokoja Jednou z posledných rád Michala Donatha je nezabúdať na to, že média často jazdia rýchlo a často bez ohľadu na to, ako sa to skončí. O tom, že problém, dokonca s medzinárodným podtónom, môže vzniknúť, aj keď spoločnosť nič nezanedbá, sa holandský káblový operátor UPC presvedčil v októbri minulého roku. Po prieskume sledovanosti jednotlivých kanálov, ktoré mal vo svojej ponuke, sa z nej rozhodol vyradiť program maďarskej verejnoprávnej MTV 1. Z ponuky maďarských kanálov bol totiž najmenej sledovaný. Hoci zostal v ponuke na územiach s početnejším zastúpením maďarskej menšiny, z technických príčin ho nebolo možné zaradiť do ponuky v okolí Bratislavy a Košíc. „Opatrenie sme oznámili mesiac vopred všetkým našim klientom,“ hovorí Štefan Vadocz. Tlačovej správe, ktorá vyšla len v slovenčine, však médiá popri záplave iných tlačových správ nevenovali osobitnú pozornosť.

Trinásteho októbra publikoval slovenský denník Új Szó komentár s nesprávnou informáciou, že UPC vyradila MTV 1 zo svojej ponuky na Slovensku. Hoci po kontaktovaní prisľúbil opravu, správu v monitoringu tlače publikovala maďarská tlačová agentúra MTI. Na správu reagovala sama MTV 1, ktorú ubezpečili, že na väčšina územia s maďarskou menšinou bude jej signál šírený aj naďalej. Informáciu však prevzal maďarský denník Magyar Nemzet. „Preto sme sa kontaktovali s UPC Hungary, ktorá informovala maďarských novinárov a politikov o tom, že Magyar Nemzet prevzal nesprávnu informáciu,“ hovorí Š. Vadocz. Prípad preto považovali za uzatvorený. Na ďalší deň, teda dva dni od vydania správy v Új Szó, sa dozvuky udalosti opäť dostali na Slovensko - tentoraz v rámci monitoringu tlače prebrali informáciu z Magyar Nemzetu TASR a Hospodárske noviny.

František Múčka,
etrend.sk

Späť na Prečítajte si